Szukaj:


Niedziela, 24 Września 2017




 
2008-07-30

Franczyza – wiatr w żagle czy w oczy?


Jednym słowo to kojarzy się z naciąganiem czy wręcz oszustwem i wyzyskiem. Fakt, że o kilku skandalach z udziałem tego słowa słyszał w Polsce każdy przedsiębiorca. Istnieje jednak coraz liczniejsza grupa takich, dla których franczyza – bo o niej mowa – to początek złotej ery dla ich firm. O pułapkach i możliwościach polskiej franczyzy rozmawiamy z Adamem Wroczyńskim, dyrektorem ds. projektów w Akademii Rozwoju Systemów Sieciowych.

 

Zacznijmy od liczby: na rynku spożywczym działa 80 sieci franczyzowych, zrzeszających w sumie ok. 10 tysięcy sklepów. Pana zdaniem, to dużo czy mało?

 

– Wziąwszy pod uwagę fakt, że w Polsce funkcjonuje jeszcze grubo ponad 50 tysięcy sklepów spożywczych niezrzeszonych z żadną siecią, liczba ta mogłaby być znacznie większa. Jest tylko jeden warunek – te sieci muszą rzeczywiście mieć coś do zaoferowania detalistom. Żeby się gdzieś przyłączyć, trzeba widzieć płynące z tego korzyści. Jeśli będą one iluzoryczne, to żaden właściciel sklepu, zważywszy, jak bardzo większość z nich ceni sobie niezależność, we franczyzę się nie zaangażuje.

 

W takim razie od czego zacząć poszukiwanie sieci franczyzowej?

 

– Na pewno warto sprawdzić, od jak dawna sieć prowadzi sklepy w takim kształcie, jaki jest proponowany. Bo często jest tak, że firma wprawdzie funkcjonuje od 15 lat, ale system franczyzowy prowadzi zbyt krótko, aby posiadać wystarczające dane o skuteczności swojego pomysłu biznesowego. Nawet jeśli jest to młoda firma, powinna mieć przynajmniej jeden, działający minimum pełny rok, koncept pilotażowy, który jest podstawą do budowania sieci. Franczyza to z definicji prowadzenie sprawdzonego biznesu, a nie eksperymentowanie. Dlatego też trudno jest zaufać działającym w Polsce systemom nieposiadającym własnych placówek, w oparciu o doświadczenia których powstała oferta franczyzy.

 

Załóżmy, że już to sprawdziliśmy. Co dalej? Jakie elementy oferty franczyzowej należy wziąć pod uwagę?

 

– Przy dzisiejszej konkurencji na pewno liczą się warunki handlowe, czyli cena, możliwość zapłaty z opóźnionym terminem. Jednak to nie wszystko. Jeśli mamy do czynienia ze średniej wielkości sklepem 250-300 m2 (a często detalista ma dwa, trzy takie sklepy), wówczas bardzo istotne stają się wszystkie czynniki związane z unowocześnieniem infrastruktury informatycznej, z jednolitym systemem komputerowym na czele, czy też wprowadzeniem nowoczesnych urządzeń technologii sprzedaży. Następny ważny element to usługi w zakresie merchandisingu i zarządzania kategorią, które mają na celu zwiększenie wydajności sprzedaży z m2 powierzchni. Kolejna kwestia to pakiet szkoleń, obejmujących swoją tematyką wszystkie aspekty związane z organizacją i funkcjonowaniem sklepu.

 

Które sieci, poza Delikatesami Centrum, mają w swojej ofercie usługi merchandisingowe?

 

– Próby tego typu podejmował katowicki Rabat. Mam nadzieję, że będzie je kontynuował po przejęciu przez Eko Holding. Szkolenia z zakresu merchandisingu prowadzi również sieć Euro Sklep z Bielska-Białej. A wracając jeszcze na chwilę do warunków współpracy, to większość sieci franczyzowych opiera je na prostych i niezbyt długich umowach, które regulują tylko podstawowe kwestie.

Czyli co – im więcej stron w umowie tym lepiej?

 

– Nie, po prostu tak wszechstronnej umowy dwóch niezależnych podmiotów gospodarczych, mimo najszczerszych chęci, nie da się skupić na 5 stronach. Staranna regulacja wszystkich aspektów współpracy franczyzowej, od prawa do znaku handlowego począwszy, na opcjach związanych z rozwiązaniem umowy skończywszy, wymaga szerszego podejścia, które zapewnia obu stronom umowy wiele lat owocnej współpracy. Stąd też profesjonalne umowy franczyzowe z natury rzeczy są dość obszerne.

 

W obszernych umowach może kryć się sporo pułapek. Na co być wyczulonym, analizując umowę franczyzową?

 

– Na pewno warto poprosić o opinię swojego prawnika. Trzeba też wiedzieć, że w Polsce nie ma żadnych odgórnych regulacji odnośnie umów franczyzowych, ale są regulacje w zakresie prawa handlowego, ustawy o nieuczciwej konkurencji czy też prawa pracy, które w jakimś stopniu wpływają na kształt zapisów w umowach dotyczących franczyzy. Czymś, co niewątpliwie warto sprawdzić, są zapisy dotyczące obowiązków franczyzodawcy, które nierzadko kończą się na zapewnieniu bliżej nieokreślonego wsparcia. A skoro franczyzodawca podczas rozmowy z potencjalnym franczyzobiorcą mówi o zintegrowanym systemie informatycznym, szkoleniach, merchandisingu, dostępie do badań marketingowych, dostępie do targów i różnych wydarzeń, które wpływają na stałe polepszenie warunków handlowych, to wszystkie te rzeczy powinny być zapisane w umowie.

 

Z jakimi problemami we współpracy franczyzowej spotyka się Pan najczęściej?

 

– Zazwyczaj te problemy wcale nie są wielkie. 80% ankietowanych przez nas franczyzodawców mówi, że jest to raczej duża ilość małych problemów. To pokazuje, że rzadko kiedy organizatorzy sieci posiadają podręczniki operacyjne, tworzone właśnie po to, żeby franczyzobiorca znał wszystkie standardy dotyczące zarządzania sprzedażą, magazynem, ludźmi, towarem, kategorią itd. To właśnie taki podręcznik wraz z umową stanowi pełną ofertę franczyzową. Sama umowa nigdy nie będzie regulowała wszystkich aspektów współpracy i nigdy nie zabezpieczy przed ową dużą ilością małych problemów.

 

Czy mógłby Pan podać przykłady sieci spożywczych, które tego typu podręczniki posiadają?

 

– Na chwilę obecną podręczniki operacyjne, podobnie zresztą jak inne wspomniane przeze mnie standardy współpracy franczyzowej, są już w głowach organizatorów sieci, ale brakuje jeszcze pomysłu, siły sprawczej, odpowiednich relacji z franczyzobiorcami, żeby można było wprowadzić je w życie. Chociaż muszę podkreślić, że od półtora roku jakość oferty franczyzowej systematycznie poprawia się.

 

Ale jednocześnie spada dynamika przyłączania do sieci nowych placówek.

 

– To prawda. Spadek ten ma swoje źródło właśnie w tym, że większość sieci, które mają już jakąś pozycję na rynku krajowym, regionalnym czy nawet lokalnym, koncentruje się obecnie na uatrakcyjnieniu oferty franczyzowej, czy to poprzez wprowadzanie wspólnego systemu informatycznego, jednolitej wizualizacji placówek, standardów merchandisingowych, czy wreszcie przez tworzenie odrębnych spółek do zarządzania sieciami franczyzowymi. Powoli kończą się czasy sieci, które oferują tylko gazetkę, wspólne logo, jednolity ubiór pracowników i… nic więcej. Nadchodzą czasy sieci, które rzeczywiście mają do przekazania know-how operacyjny i handlowy, tzn. wiedzą, jak sklep prowadzić i zaopatrywać, by był on rentowny i wychodził naprzeciw otoczeniu rynkowemu.

 

To chyba dobra wiadomość dla właścicieli tych 50 tysięcy niezrzeszonych jeszcze sklepów spożywczych?

 

– Niewątpliwie tak. Uatrakcyjnienie oferty franczyzowej na pewno pomoże w przyłączeniu tej grupy sklepów, które są niezależne. Nie spodziewałbym się jednak, że ich liczba w krótkim czasie gwałtownie spadnie, bo działania zmierzające do poprawy standardów funkcjonowania w sieciach franczyzowych wymagają czasu. Nie bez znaczenia jest też zróżnicowana sytuacja na lokalnych rynkach.

 

Większość sieci franczyzowych działa w oparciu o placówki osiedlowe, supermarkety i sklepy specjalistyczne. Skąd bierze się słabość oferty franczyzowej w rozwijającym się przecież bardzo dynamicznie kanale dyskontowym?

 

– Po negatywnych doświadczeniach sieci Leader Price franczyzowy dyskont to spalona ziemia, na której moim zdaniem nic już nie wyrośnie. Doświadczenia franczyzobiorców tamtej sieci wyraźnie pokazują, że interesy polskich przedsiębiorców i zagranicznych sieci nie są ze sobą zbieżne. Ryzyko jest wkalkulowanym elementem każdego biznesu, jednakże pomimo dynamiki rozwoju rynku dyskontowego, dla franczyzy wydaje się być ono zbyt duże. W innych formatach placówek potencjał dla rozwoju nowych sieci franczyzowych jest wciąż spory. Największe szanse widzę w supermarketach i sklepach convenience, które ja wolę nazywać osiedlowymi. Nie możemy też zapominać o ewenemencie, jakim są sklepy spółdzielcze. Fakt, centralny projekt sieci pod nazwą Znajomy Sklepu nie wypalił, ale pojedyncze spółdzielnie też podejmują pewne inicjatywy, nie zawsze zmierzające do tego, żeby się sprzedać. Dla mnie osobiście w idei spółdzielczości jest coś ujmującego, dlatego mocno trzymam kciuki za wrocławską spółdzielnię Społem Centrum, która opracowuje projekt sklepów convenience pod marką Krasnal. Trudno dziś przesądzić o możliwym sukcesie, ale przyznam, że ta inicjatywa stanowi przyjemne zaskoczenie. Mam nadzieję, że w krótkim czasie poznamy w pełni ofertę franczyzową i efekt, jaki odniesie na rynku.

 

Rozmawiamy już dłuższą chwilę, a z Pana ust jak dotąd nie padło określenie miękka i twarda franczyza. Dlaczego?

 

– Tymi pojęciami posługują się prezesi niektórych firm. Myślę, że ze szkodą dla siebie. My tych określeń nie używamy. Dlaczego? Otóż każda franczyza jest jednocześnie i „twarda”, i „miękka”. Zaraz wytłumaczę w jakim zakresie. Franczyza jest „twarda” w momencie, kiedy franczyzodawca, który latami pracował na rozpoznawalność swojego znaku, opracowaniem standardów i procedur mówi: „Nie życzę sobie, aby na ten asortyment, który dostarczam, były alternatywne źródła”. Jest zaś „miękka”, kiedy franczyzobiorca odpowiada: „W porządku, ale ja mam obok Biedronkę, która sprzedaje wędliny dużo taniej i w związku z tym mam na nie niewielu klientów. Dlatego chcę zawęzić asortyment wędlin, a w to miejsce wprowadzić warzywa”. I franczyzodawca się na to zgadza.

 

Niemniej jednak wspólne źródło dostaw na część asortymentu to konieczność.

 

– Oczywiście. Wspólne dostawy mogą dotyczyć nawet 80% asortymentu, ale niech w umowie będzie klauzula, że jeśli franczyzobiorca na ten sam asortyment dostanie lepsze warunki, to przystępujemy do negocjacji. To tylko przynosi dobry efekt, bo franczyzobiorca nic nie straci, a franczyzodawca jest zadowolony, że udało mu się pohandlować. Niestety franczyzodawcy mają tendencję do zabierania całego pola manewru franczyzobiorcom, co uważam za błąd. Bo im bardziej sieć jest zróżnicowana regionalnie i kulturowo, tym bardziej franczyzobiorca powinien mieć możliwość opiniowania i wnioskowania zmian, które franczyzodawca powinien przynajmniej rozpatrzeć.

Podsumowując, dla kogo jest franczyza i w którym momencie detalista powinien się na nią zdecydować?

 

– Często jest tak, że właściciele sklepów starają się przyłączyć do sieci franczyzowej w momencie, kiedy ich sytuacja finansowa się pogarsza. Tymczasem franczyza nigdy nie jest remedium na utratę płynności finansowej. Jest to rozwiązanie dla sklepów niezależnych, funkcjonujących w środowisku, w którym pojawia się coraz silniejsza konkurencja ze strony innych formatów. Franczyza to również doskonały model funkcjonowania dla sklepów specjalistycznych, których pozycja w zmieniającej się architekturze handlu w Polsce zaczyna się ugruntowywać. To trudne do zrozumienia przez wielu polskich właścicieli sklepów, ale dla ich sklepu ogólnospożywczego franczyza jest elementem utrzymania zdobytego wcześniej rynku w sytuacji rosnącej konkurencji. Załóżmy, że prowadzimy sklep, który pozycjonujemy jako delikatesowy. Chcemy to robić sami, ale obok otworzy się nam agresywny cenowo konkurent np. dyskont i mimo najszczerszych chęci zabraknie nam w pewnym momencie sił, środków i potencjału ludzkiego do tego, żeby tę walkę wygrać. Franczyza może być w takiej sytuacji jedynym wyjściem, choć nie oznacza to, że jest dla każdego. Znany szyld nad wejściem do sklepu i umowa franczyzowa, nawet napisana złotymi literami, to tylko narzędzie, którym trzeba pracować. Ten, kto wie, że sukces nie przychodzi znikąd, lecz jest wynikiem ciężkiej pracy, ma największą szansę, by go osiągnąć.

 

 

Dziękuję za rozmowę

Magdalena Stosio-Róg






Komentarze:




2017-09-22
2017-09-22
2017-09-22


Newsletter





O portalu | Reklama | Kontakt | Polityka prywatności | Mapa serwisu created by Visualteam


artykuły spożywcze | branża fmcg | fmcg | franchising | gazeta fmcg | handel w polsce | poradnik handlowca
merchandising | sieci handlowe | sklepy spożywcze | wyposażenie sklepu